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Pflege einer Fehlerkultur

Wir alle machen Fehler: im Alltag, im Privatleben, bei der Arbeit. Manchmal liegt richtig und falsch im Auge des Betrachters, aber meistens ist es sehr leicht zu erkennen, wenn ein Fehler gemacht wurde. Das gilt besonders in der Wirtschaft, wo Geschäftsprozesse, Zahlen und Umsätze die treibenden Größen sind. Die Frage ist dann, wie man mit Fehlern im Unternehmen, im Team und auf zwischenmenschlicher Ebene umgeht.

Viele Unternehmen rühmen sich damit, eine offene Fehlerkultur zu leben. Es gilt als modern, fortschrittlich und vielleicht sogar verpflichtend, zu zeigen, dass die Person des Mitarbeiters in all ihren Facetten geschätzt und akzeptiert wird. In vielen Fällen ist der Umgang mit Fehlern in Unternehmen jedoch alles andere als offen und selbstverständlich. Doch es gibt einige Parameter, die helfen können, die Fehlerkultur zu verbessern.

Die Fakten zählen

Überall, wo Menschen tätig sind, allein oder in einer Gruppe, passieren Fehler. Je mehr Menschen an einer Sache beteiligt sind, z.B. in einem Team oder einer Abteilung, desto auffälliger wird der Fehler eines Einzelnen. Da das Irren und Fehlverhalten jedoch im Menschen verankert ist - errare humanum est -, kann es in keiner Weise eliminiert werden. Man kann vielleicht die Häufigkeit von Fehlern minimieren, zum Beispiel durch erhöhte Konzentration, die durch ein positives Arbeitsklima gefördert wird. Oder man kann den Umgang mit Fehlern verändern und verbessern. Aber man kann einen Menschen nicht so umbiegen, dass er keine Fehler mehr macht.

Das Optimum in einem Unternehmen wäre, den Umgang mit Fehlern so zu verbessern, dass sie nicht nur als unvermeidlich akzeptiert werden, sondern dass man nachhaltig aus ihnen lernt. Entscheidend ist es, sich auf die Fakten zu konzentrieren und die Person, also den Verursacher, davon zu trennen. Leider ist dies für Vorgesetzte oft schwierig, da es immer einfacher ist, den Täter zu benennen, als möglicherweise eine Mitschuld einzugestehen. Stattdessen sollte man aber die Gesamtsituation ohne direkten Personenbezug betrachten und sich auch als Chef fragen:

  • Was genau macht den Fehler zu einem Fehler?
  • Unter welchen Umständen wäre er vermeidbar gewesen?
  • Hatte der Mitarbeiter überhaupt die richtigen Rahmenbedingungen, um ein fehlerfreies Ergebnis zu erzielen?
  • Wurde der Zeitpunkt oder der Zeitraum falsch gewählt?
  • Lag die Kompetenz des Mitarbeiters außerhalb der Aufgabe, bei der der Fehler auftrat, und war er für die Aufgabe nicht die richtige Wahl?

Aus Fehlern lernen

Wichtig ist, dass die Führungskraft einerseits offen mit solchen Fragen umgeht und andererseits auch eine Kommunikationskultur entwickelt, in der über Fehler als normales Thema gesprochen wird. Jeder Mitarbeiter muss sich in seiner Position sicher fühlen, um über einen begangenen Fehler zu sprechen und von Vorgesetzten und Kollegen eine Rückmeldung zu erhalten, wie er damit umgehen und den Schaden minimieren kann. Es ist die Aufgabe der Geschäftsführung, der Abteilungsleiter und der Teamleiter, eine Kommunikationsbasis zu schaffen, die dies ermöglicht. Der Umgang mit dem Fehler und die Schadensminimierung betrifft nicht die Person, die den Fehler verursacht hat, sondern das gesamte Team, das sich auf Basis des Fehlers verbessern wird.

Und genau das ist der entscheidende Unterschied: von der Fehlerkultur, die einen Fehler erkennt und benennt, damit aber meist auch die Ursache sieht und dann dabei bleibt, zu einer Lernkultur, in der Fehler als Teil eines Prozesses für die Gruppe betrachtet werden, der der kontinuierlichen Optimierung von Geschäftsprozessen und persönlichen Qualitäten dient. Das wäre eine moderne Perspektive für moderne Unternehmen. Natürlich kann eine solche Perspektive nicht als Top-Down-Anweisung eingeführt werden, das würde ihrem eigenen Wesen widersprechen. Aber es gibt einige Mittel, um die Etablierung und Umsetzung dieses Denk- und Kommunikationsansatzes im Unternehmen zu forcieren.

  • Der Grundgedanke "Wir haben Fehler gemacht und wir werden immer Fehler machen. Aber wenn wir es richtig anpacken, werden wir denselben Fehler nicht dreimal machen."
  • Bestrafen Sie Fehler nicht (persönlich). Ein Gefühl der Angst erhöht nur die Wahrscheinlichkeit, dass man sie verheimlicht.
  • Sanktionieren Sie das Verschweigen und Beschönigen von Fehlern stärker als den Fehler selbst.
  • Verankern Sie bei den Mitarbeitern den Gedanken, im Falle von Fehlern schnell zu handeln. Die Chance auf Schadensminimierung steigt durch schnelle, offene Kommunikation und rasche Gegenmaßnahmen.

Wenn dem Team generell klar ist, dass nicht die Person, die einen Fehler verursacht, sich verbessern muss, sondern dass das Team als Ganzes aus Fehlern lernt und dass ein Fehler zu strukturellen und prozessualen Optimierungen führen kann, die das gesamte Team in seiner Arbeit und Zusammenarbeit voranbringen - dann ist der Grundstein für eine echte Fehlerkultur gelegt, in der alle profitieren und für gemeinsame Ergebnisse arbeiten.

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