Für eine echte Fehlerkultur

Für eine echte Fehlerkultur

Fehler machen wir alle: im Alltag, im Privatleben, im Beruf. Manchmal liegt es im Auge des Betrachters, was ein Fehler ist, was richtig und was falsch. Vor allem im Arbeitsalltag aber, wenn es um Geschäftsprozesse, Zahlen und Umsätze geht, ist sehr schnell erkennbar, wenn ein Fehler begangen wurde. Die Frage ist dann, wie man im Unternehmen, im Team und auf zwischenmenschlicher Ebene damit umgeht.
Viele Firmen rühmen sich damit, eine offene Fehlerkultur zu leben. Es gilt als modern, fortschrittlich, vielleicht auch obligatorisch, um zu demonstrieren, dass man das Individuum des Mitarbeiters in all seinen Facetten wertschätzt und akzeptiert. In vielen Fällen aber ist der Umgang mit Fehlern in Unternehmen alles andere als offen und natürlich.
Es gibt jedoch einige Parameter, die zu einer Verbesserung der Fehlerkultur beitragen können.

Der Sachverhalt zählt
Überall, wo Menschen aktiv sind, sei es für sich allein oder in einer Gruppe, passieren Fehler. Der Fehler eines einzelnen fällt um so mehr auf, je mehr Personen in eine Angelegenheit involviert, also z. B. in einem Team oder einer Abteilung. Da das Irren und Fehlen im Menschen verankert ist – errare humanum est – kann man es allerdings auf keinerlei Weise abstellen. Man kann vielleicht die Häufigkeit von Fehlern minimieren, beispielsweise durch gesteigerte Konzentration, die durch ein positives Arbeitsklima gefördert wird. Oder man kann den Umgang mit Fehlern ändern und verbessern. Aber man kann keinen Menschen so umbiegen, dass er keinen Fehler mehr macht.

Das Optimum in einem Unternehmen wäre es, den Umgang mit Fehlern dahingehend zu verbessern, dass man sie nicht nur als unumgänglich akzeptiert, sondern nachhaltig aus ihnen lernt. Dazu ist es entscheidend, dass man den Blick auf den Sachverhalt lenkt und die Person, also den Verursacher des Missstands, davon trennt. Leider fällt dies Vorgesetzten oft schwer, denn ohnehin ist es einfacher, einen Schuldigen zu benennen als möglicherweise eine Mitschuld einzugestehen. Stattdessen aber sollte man sich die Gesamtsituation ohne direkten Personenbezug ansehen und sich auch als Chef fragen,

  • Was genau macht den Fehler zum Fehler?
  • Unter welchen Umständen wäre er vermeidbar gewesen?
  • Hatte der Mitarbeiter überhaupt die richtigen Rahmenbedingungen, um ein fehlerfreies Ergebnis zu erreichen?
  • Waren Zeitpunkt oder Zeitraum falsch gewählt?
  • Lagen die Kompetenzen des Mitarbeiters abseits der Aufgabe, wo der Fehler aufgetaucht ist, und war er nicht die richtige Wahl für die Aufgabe?

Es geht also darum, nicht eine Person anzukreiden und die Angelegenheit damit für beendet zu erklären, sondern den Fehler mit seinen Rahmenbedingungen und Umständen zu definieren, zu hinterfragen und daraus Konsequenzen zu ziehen.

Aus Fehlern lernen
Wichtig ist, dass das Management sich einerseits offen mit solchen Fragen auseinandersetzt und andererseits auch eine Kommunikationskultur entwickelt, in der über Fehler als Sache gesprochen wird. Jeder Mitarbeiter muss sich in seiner Position sicher fühlen, um über einen begangenen Fehler zu sprechen und Feedback von Vorgesetzten und Kollegen einzuholen, wie man in der Folge damit umgehen und Schäden minimieren kann. Aufgabe des Managements, der Abteilungs- und Teamleiter ist es, eine derartige Kommunikationsgrundlage zu schaffen, die dies zulässt. Der Umgang mit dem Fehler sowie die Schadensminimierung betrifft hier nicht die verursachende Person, sondern das gesamte Team, das sich auf Basis eines Fehlers verbessern wird.

Und dies ist genau der entscheidende Unterschied: Von der Fehlerkultur, die einen Fehler zwar erkennt und benennt, aber mit ihr zusammen auch meist den Verursacher sieht und dort dann verharrt, hin zu einer Lernkultur, in der Fehler als Teil eines Prozesses für die Gruppe betrachtet werden, der der stetigen Optimierung von Geschäftsabläufen und persönlichen Eigenschaften dienen. Dies wäre eine moderne Sichtweise für moderne Unternehmen. Man kann sie natürlich nicht als Top-down-Anweisung einführen, das widerspräche ihrer eigenen Natur. Aber es gibt einige Mittel, um die Etablierung und Umsetzung dieses Denk- und Kommunkationsansatzes im Unternehmen durchzusetzen.

  • Der grundsätzliche Gedanke „Wir haben Fehler gemacht und wir werden immer Fehler machen. Durch den richtigen Umgang aber werden wir den gleichen Fehler nicht drei Mal machen.“
  • Fehler nicht (persönlich) bestrafen. Ein Gefühl der Angst erhöht nur die Wahrscheinlichkeit des Verschweigens.
  • Das Verschweigen und Beschönigen von Fehlern stärker sanktionieren als den Fehler selbst.
  • In den Mitarbeitern den Gedanken verankern, bei Fehlern schnell zu handeln. Die Chance der Schadensminimierung steigt durch schnelle offene Kommunikation und zügiges Gegensteuern.

Wenn dem Team generell klar ist, dass nicht der Verursacher eines Fehlers sich verbessern muss, sondern dass das Team als Einheit aus Fehlern lernt, dass aus einem Fehler strukturelle und prozessuale Optimierungen entstehen können, die das gesamte Team in seiner Arbeit und Zusammenarbeit voranbringen – dann ist der Grundstein gelegt für eine echte Fehlerkultur, in der alle profitieren und für gemeinsame Ergebnisse arbeiten.
Aufgabe des Managements ist es, eine solche Denkkultur zu etablieren.