Der Wert der interkulturellen Flexibilität - wie Sie ihn gewinnen und steigern

Der Wert der interkulturellen Flexibilität - wie Sie ihn gewinnen und steigern

Unsere Welt vernetzt sich immer mehr, Informations- und Warenströme werden schneller, zeitliche Abstände kleiner, internationale zwischenmenschliche Kontakte häufiger und enger – und doch bleiben Unterschiede zwischen den Kulturen bestehen. Unterschiede in Weltanschauung und Philosophie, aber dadurch vor allem auch in unzähligen Handlungen des Alltags. Dies ist oftmals interessant und spannend, kann aber auch zu Schwierigkeiten und Missverständnissen führen. Auf der Ebene international agierender Unternehmen wird dies besonders spürbar. Daher wird die so oft geforderte interkulturelle Kompetenz immer bedeutender, je mehr ein Unternehmen auf verschiedene Länder und Regionen verteilt ist. Dies gilt zwar generell für jeden Mitarbeiter, der in einem interkulturellen Team arbeitet oder mit Kollegen im Ausland interagiert, aber vor allem ist interkulturelle Flexibilität ein neuralgischer Punkt für Manager.

Wenn Sie als Chef interkulturell gewandt sind, fühlen Mitarbeiter sich automatisch von Ihnen wertgeschätzt und verstanden, was wiederum Vertrauen in Sie erzeugt. In gelebter Interkulturalität und einer von Vertrauen geprägten Konstellation zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern entwickelt sich auch unter den Mitarbeitern eine allgemeine Kultur von Akzeptanz und Toleranz, es werden in der Folge meist deutlich bessere Ergebnisse eingefahren. Studien haben diesen Zusammenhang zwischen interkultureller Kompetenz im Management und finanziellen Erfolgen von Unternehmen herausgefunden.

Kulturelle Flexibilität bekommt man zwar nicht von heute auf morgen mit der simplen Entscheidung, dass man von nun an kulturelle Offenheit zeigen wird. Aber dennoch ist kulturelle Flexibilität, wenn nicht bereits in gewissen Charaktereigenschaften einer Person verankert, erlernbar und kann sukzessive entwickelt werden. Dafür können die folgenden Schritte ein Anfang sein.

1. Selbstdiagnose
Ein erster Schritt ist es, einen Blick auf sich selbst und die eigenen (interkulturellen) Fähigkeiten zu werfen. Allerdings hat jeder Mensch irgendwo mindesten einen blinden Fleck – mit dem er also einen Teil seines Ichs nicht sehen kann. Daher kann es hilfreich sein, wenn Sie sich zusammen mit einer fremden Person, die einen neutralen externen Blick hat, ein Selbstbild erarbeiten und die Ihre kulturellen Kompetenzen bezüglich Persönlichkeit, Arbeitsweise und Organisation bewerten. So etwas können Sie mit einem Coach in Gesprächen feststellen oder auch durch etablierte Tests, wie z. B. den IDI (Intercultural Development Inventory).

Wenn Sie erst einmal die Themen erkannt haben, die Sie ausbauen und verbessern können, können Sie sich im besten Fall gemeinsam mit einem Coach an die Arbeit machen und an einem praktischen Fallbeispiel die interkulturelle Kompetenz schärfen. Ein solches Thema könnte sein, dass Sie eine Methode für die Motivation interkultureller Teams entwickeln, bei der jedes einzelne Teammitglied unabhängig seines Hintergrundes aktiviert wird. Ein anderes Thema könnte die Erarbeitung eines Kommunikationsmodells für Mitarbeitergespräche sein, mit dem in Zukunft kulturell bedingten Differenzen weniger Gewicht beigemessen wird, sondern der Fokus eher auf der Wertschöpfung für jeden einzelnen Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens gelegt wird.
Wichtig ist, dass Sie nicht in der Theorie bleiben, sondern praktische Führungsaufgaben gemeinsam mit dem Coach auf eine neue Ebene bringen. Daran erkennen Sie bisherige Lücken, aber gleichermaßen auch die Optionen, die in und vor Ihnen liegen, um Ihre interkulturelle Flexibilität zu steigern.

2. Neugierde und Offenheit
Als Manager mit Erfahrung haben Sie sich in den meisten Fällen einen bestimmten Führungsstil angeeignet. Dieser entspringt in irgendeiner Form Ihrem Bildungs-, aber auch dem sozialen und kulturellen Hintergrund. Was aber im Umkehrschluss bedeutet, dass dieser Stil vielleicht bei Mitarbeitern mit anderem kulturellen Hintergrund oder in anderen Ländern zum einen nicht erfreut aufgenommen wird und zum anderen möglicherweise nicht einmal effektiv ist.
Wenn Sie ein interkulturelles Team leiten oder eine Führungsposition im Ausland inne haben, darf die Devise hier nicht sein, von den Mitarbeitern die Anpassung an den eigenen Stil zu erwarten, sondern Sie müssen sich selbst überlegen,

  • was Sie tun können, um von jedem einzelnen Teammitglied den bestmöglichen Beitrag für die Abteilung oder ein Projekt zu erhalten, und
  • was Sie tun können, damit sich jeder Mitarbeiter in seiner Abteilung/dem Team wohlfühlt und deswegen gute Arbeit leistet.

Dieser Lernprozess, den Sie auch als Manager durchlaufen, hat viel mit Kommunikation zu tun. Weniger mit Sprechen als mit Zuhören. Eine Politik der offenen Türen ist ein guter Ansatz, um zu zeigen, dass Sie für Ihre Mitarbeiter verfügbar und greifbar sind und Interesse haben. Sie hilft aber dann nicht, wenn Menschen es nicht gelernt haben, in Eigeninitiative auf den Vorgesetzten zuzugehen, oder wenn der kulturelle Rahmen eine Hemmschwelle zwischen Mitarbeiter und Chef setzt.
Hören Sie also auch an anderer Stelle zu. Lassen Sie in Meetings, beim Team-Lunch und auf dem Flur die Mitarbeiter sprechen, anstatt als erstes Ihre eigene Meinung zu einem Thema kundzutun. So erfahren Sie, wie Ihre Mitarbeiter denken und empfinden, welche Ideen oder auch Probleme sie bei der Arbeit haben. Sie können möglicherweise auch ableiten, wie die Kollegen untereinander agieren und funktionieren. Wenn Ihnen Äußerungen, Denkweisen oder Verhaltensmuster unklar erscheinen, sprechen Sie Ihre Mitarbeiter darauf an und fragen Sie nach. Sie werden Antworten und Erklärungen finden, die Sie in Ihrer interkulturellen Flexibilität viel weiter bringen als Ihre eigenen Vermutungen und Mutmaßungen.

3. Neutralität
Egal, ob es um Dinge geht, die Sie für sich an anderen wahrnehmen, oder um direkte Auseinandersetzungen mit einem Mitarbeiter: Wichtig ist bei allem, dass Sie stets versuchen, neutral zu bleiben und nicht zu werten. Der Mensch neigt dazu, seine eigenen Gewohnheiten für richtig zu halten und die der anderen abzuwerten oder gar abzulehnen. In interkulturellem Zusammenhang aber ist Wertung kein hilfreicher Ratgeber.
Wenn Sie nach einer Konfliktsituation mit einem Mitarbeiter anderen kulturellen Hintergrundes ins Gespräch gehen, darf dieser nicht das Gefühl haben, bereits (negativ) bewertet worden zu sein. Starten Sie ganz offen das Gespräch und vermitteln Sie eine Atmosphäre der Neutralität. Machen Sie klar, dass es nicht um richtig oder falsch in kulturell bedingter Auslegung geht, sondern um Fortschritt, den Sie alle gemeinsam für das Unternehmen erreichen wollen. Hier müssen Sie also nicht nur ein Auge auf den Mitarbeiter haben, dessen Denk- und Handlungsweise Sie verstehen wollen, sondern auch auf sich selbst, um Ihre eigenen Handlungen, Reaktionen und ausgesendeten Signale zu reflektieren und zu kontrollieren. Versuchen Sie, sich in die Lage und Rolle des Mitarbeiters zu versetzen, was er empfinden und denken mag, was seine Handlungen und Verhaltensweisen antreibt. Auf Basis dieser Überlegungen, finden Sie einen Weg, wie Sie mit Ihrem eigenen Verhalten am besten eine vertrauensvolle Basis mit ihm aufbauen können.

Ziel all solcher Überlegungen und Anstrengungen ist es, kulturelle Diversität im beruflichen Umfeld zu einer Normalität zu machen, Hürden aus dem Weg zu räumen und eine Umgangsform zu etablieren, die unverkrampft und respektvoll ist. Kulturelle Flexibilität und Gewandtheit sind ein essentielles Element, das auf der Basis von Glauben und Vertrauen in Unterschiedlichkeit dem Denken in Schubladen den Nährboden entzieht, Stagnation minimiert, aber im Gegenzug kreative Ansätze und Innovation fördern. Ein Gewinn, der für Mitarbeiter wie auch das Gesamtunternehmen unbezahlbar ist.